2002年电力体制改革后，新成立的五大发电集团坚持“以电为主、上下延伸”的发展战略，加大资本运作力度，在收购电力资产、投资控制煤炭与金融资源、资本市场融资、改制重组等方面大显身手，成为资产并购市场和资本市场的主力军。
以电为主上下延伸
五大发电集团五年来资本运作的总体特征是，围绕“以电为主，上下延伸”的产业发展战略，积极开展资本运作。
——通过对电力资产的并购，实现装机规模和发展区域的迅速扩张。“以电为主”是五大发电集团坚定不移的发展方针，五大发电集团成立后，坚持新建和收购并重的发展思路，力争在装机规模增长、区域发展方面占据先机。
华能集团收购电力资产的工作起步较早，收购力度较大，并将电力资产收购的侧重点放在经济发达的珠江三角洲、海南地区和煤炭资源相对丰富的山西、内蒙古地区，侧重于对电力上市公司及母公司股权的收购，如通过收购粤电集团、深圳能源集团的股权成功进入珠江三角洲地区，通过收购海南地区现有发电资产实现对海南发电市场的控股权。
大唐集团主要侧重于对水电资产的收购，如通过桂冠电力全资收购了福建安丰、集兴龙湘水电站和四川天龙湖、金龙滩水电站，大唐发电通过收购真兴电力公司90%的股权成为青海直岗拉卡水电站运营商。
华电集团、国电集团、中电投集团主要是以实现区域资产突破、获取控股权和扩大装机规模为目标，实施了电力资产的并购工作。
华电集团通过对上海奉贤燃机发电公司、天津军粮城电厂的收购，实现了在上海、天津零资产的突破；国电集团通过收购吉林、重庆、湖南地区的发电资产，实现了在上述地区零资产的突破，通过国电电力等公司少数股东的股权，获得了绝对控股权；中电投集团通过收购，完成了对吉林能源交通总公司、江苏苏源贾汪发电公司的绝对控股，并通过收购广州电力企业集团公司的股权，进入广东电力市场。
到2007年底，各发电集团发展区域从当初的十几个省扩大到几乎涉及全国绝大部分省区，最多的集团已达到29个省、市、自治区。
——五大集团高度重视对煤炭产业的投资收购。五年来，煤炭供应日益紧张，价格连年上涨，严重制约了发电集团的盈利空间，各发电集团纷纷通过资本运作加大对煤炭资源的控制力度。
华能集团采取了战略合作和出资收购的模式，并全资收购了内蒙古扎赉诺尔煤业公司；大唐集团基本采取了与大型煤业集团公司合作开发模式，与大同煤业合作开发塔山煤炭，与开滦集团、陕西煤业集团、内蒙古汇能集团等合作开发煤炭项目。华电集团专门成立煤业公司，在内蒙、陕西、新疆、山西等地积极开拓煤炭产业。国电集团通过控股收购内蒙古平煤集团(年产1800万吨)间接控股了上市公司平庄能源，为确保国电集团煤炭供应打下良好基础；中电投集团投资控股的霍林河煤田是国内五大露天煤业开采地之一，目前已经成为中电投集团主要利润来源之一。
——五大集团加大对金融产业的投资力度，纷纷成立财务公司，对内部资金实行统一运作。在电力体制改革后，华能集团成立华能资本服务公司，专门实施华能集团的金融发展战略，并先后控股收购了长城证券、发起设立了永诚财险公司、金达期货经纪公司；其他四家发电集团公司先后通过收购重组方式设立了财务公司，全面实施对本集团公司内部资金的集中管理。华电集团还投资控股了烟台商业银行，成为第一大股东，所投资控股的信托投资公司正在开业报批中。
积极利用资本市场
——集团总部融资以债券为主。五大发电集团充分利用总部良好的信用优势，加大了资本市场的融资力度。据公开披露的资料统计，五大发电集团公司总部5年从资本市场融资410亿元，基本采用债券融资方式。华能集团两次发行债券融资60亿元，大唐集团两次发行债券融资50亿元，华电集团三次发行债券融资70亿元，国电集团发行两次债券融资55亿元，中电投集团发行六次债券融资175亿元。
——上市公司股权融资和债券融资相结合。五大发电集团5年中通过所管理的上市公司融资528亿元，占总融资规模比例为55%。其中，华能所管理的上市公司资本市场融资223亿元(全部为债券融资)，大唐所管理的上市公司资本市场融资80.78亿元(其中债券融资40亿元、股权融资42.78亿元)，华电所管理的上市公司资本市场融资70亿元(债券融资40亿元、股权融资30亿元)，国电所管理的上市公司融资62亿元(全部为股权融资)，中电投所管理的上市公司融资92亿元(债券融资22亿元、股权融资70亿元)。
——集团公司与上市公司的良性互动，实现了滚动发展。五大发电集团所管理的上市公司从资本市场的融资大部分用于集团公司优质资产的收购，上市公司实现了规模和效益的跨越式发展；集团公司在没有失去控股权的情况下，获取了新的资本金来源，实现了新项目的发展。
改制重组优化配置
各发电集团公司都制定了明确的发展战略和愿景目标，通过改制重组、专业化改革，优化资源配置，为尽早进入世界企业500强的愿景目标提供体制机制保障。其中，华能提出2008年进入世界企业500强，大唐提出2010年进入世界企业500强，华电、国电也提出要进入世界企业500强。
目前，各发电集团均实施集团化运作的体制和机制，基本上构建了集团公司、分(子)公司、基层企业三级责任主体的管控模式。同时，各发电集团在专业化改革方面都进行了积极探索，在煤炭开发、燃料管理、物资集中采购、机组运行、检修等方面逐步推行专业化管理，优化资源配置，促进电力核心产业发展。
